¿Compramos tecnología con propósito o por moda? Toda cooperativa debería responder esa pregunta antes de firmar su próximo contrato.
El mercado evoluciona, y esa evolución se convierte en presión: el asociado exige más servicios, menos tiempos de espera y más garantías. El asociado traslada esa presión al Consejo, y el Consejo al gerente, mientras la entidad pierde participación en una economía cada vez más digital y conectada. La reacción más común es comprar la tecnología que parece la salida ideal.
Evolucionar nunca está mal. El problema es comprar sin una necesidad clara ni capacidad de adopción: sin cultura digital, sin equipo formado, sin normativa interna ajustada, sin conocer lo que exige el regulador, sin plan de uso ni indicadores. Y casi siempre sin un presupuesto real: se aprueba la licencia, pero no la formación, la calidad de los datos ni los ajustes legales y de riesgo que la hacen funcionar. Eso no es transformación; es cosmética digital: un buen servicio tecnológico sobre bases frágiles.
Los primeros en notarlo son los colaboradores. Quien debe implementar el cambio sin saber cuál es su papel lo frena desde la incertidumbre; quien lo entiende lo impulsa.
Por eso un diagnóstico de madurez digital no puede quedarse en la tecnología y los canales. Debe evaluar ocho ejes, empezando por estrategia y gobierno corporativo; organización y colaboración; experiencia del asociado; tecnología y plataformas; analítica de datos e indicadores; crecimiento e innovación; seguridad y privacidad de la información, y operaciones y ecosistemas de servicios. Y debe medir el índice de adopción digital de los colaboradores, porque esa capacidad no aparece en un inventario de sistemas.
Ese diagnóstico se hace preguntas que un estudio técnico omite: ¿el funcionario de caja sabe cuál es su papel en el plan? ¿Los proyectos avanzan coordinados o en silos que terminan en un área de TI saturada de tickets? Ahí el agilismo es una opción real: equipos multidisciplinarios, con negocio, riesgos y operaciones en la misma mesa, que entregan en ciclos cortos y priorizan por valor para el asociado, en lugar de una fila de solicitudes que nadie ordena.
Los ejes se ubican en un radar y se califican. La hoja de ruta empieza por el más débil, porque es el que pone el techo a todo lo demás, y se organiza en tres horizontes (corto, mediano y largo plazo), con palancas de cambio, iniciativas concretas, alineación con el plan estratégico y un presupuesto propio, aprobado por el Consejo, que financie la hoja de ruta completa y no solo la compra.
De los ocho ejes, uno es decisivo: los datos. La analítica solo es tan buena como el gobierno de los datos que la alimentan. Sin dueños, reglas y calidad, los indicadores no son confiables y cualquier modelo se equivoca.
Esto pesa más que nunca con la llegada de las finanzas abiertas, que está llevando a muchas entidades a comprar tecnología para cumplir la regulación sin diagnóstico previo. La plataforma es apenas la puerta. Compartir y recibir información del asociado, con su consentimiento, exige datos gobernados, seguridad y privacidad que generen confianza, y capacidad analítica para saber en qué momento de la vida está cada asociado y llegar con el producto que necesita. Si el eje más débil es el de datos o el de seguridad, comprar primero la plataforma es construir sobre arena. Cumplir no se aplaza, pero el diagnóstico dice por dónde empezar para cumplir bien.
Lo mismo ocurre con el riesgo. Cada canal digital cambia el perfil de riesgo de la entidad: una caída del servicio es riesgo operativo, la vinculación sin contacto físico exige nuevos controles contra el lavado de activos y un canal abierto las 24 horas cambia la gestión de la liquidez. Si los equipos entregan cada dos semanas y el SIAR se revisa cada trimestre, la cooperativa compra velocidad y acumula riesgos que nadie está midiendo.
La cooperativa que gobierna bien sus datos y sus riesgos amplía la inclusión y puede hablar con propiedad de unas finanzas abiertas cooperativas.
Los mismos datos e indicadores que permiten conocer al asociado deben medir el retorno de la inversión digital. No solo en eficiencia, también en retorno social (SROI), visible en el Balance Social. Las capacidades digitales no pueden servir únicamente a los servicios financieros; deben mejorar también los servicios sociales, que son la razón de ser de la cooperativa.
En un mercado abierto, donde cualquiera ofrece una mejor tasa, el argumento más fuerte es el valor de ser asociado. ¿Por qué alguien se queda en su cooperativa aunque encuentre un mejor precio? Por beneficios solidarios que ningún competidor puede copiar.
Quizás la pregunta inicial no era la correcta. Lo importante no es qué tecnología comprar, sino qué tan preparada está la entidad para que esa tecnología produzca valor solidario. Eso es madurez digital.
William Andrés Gómez Lizarazo
Socio director de Katalis Estrategia. Autor de Ejecutar sin Miedo.